Een hermeneutische reconstructie van een leiderschapsmetafoor
Heidi Muijen
Een bewerkt artikel uit Filosofie in Bedrijf (2000/36 pp. 20-36)[1]
Deel 1– deel 2
Inleiding
Dit artikel gaat over het gebruik van metaforen, die in het decennium 1990-2000 opgeld deden in de populaire (Amerikaanse) managementliteratuur. In het bijzonder metaforen afkomstig uit de wereld van sport en spel.
Ondanks de mogelijke gedateerdheid van specifieke metaforen en terminologie, blijft de strekking van mijn betoog actueel: namelijk ‘de sluipende’ werking van metaforen mensen vanzelfsprekend mee te laten bewegen in management hypes. Deze vanzelfsprekendheid hangt samen met een monoculturele, Westerse benadering.
Een hermeneutische benadering, die ik in het tweede deel als methode uitleg, laat ruimte voor gelaagdheid van betekenissen in metaforen en onderstreept de noodzaak van meerstemmigheid in perspectieven. Zowel interculturele perspectieven als een invalshoek van ‘fair play’.
Eerst onderzoek ik in dit eerste deel het retorische karakter van sport- en spelmetaforen. Sportmetaforen kleuren het discours over organiseren met een ‘competitieretoriek’. Dit licht ik toe aan de hand van metaforiek rond een in de V.S. populaire sport, basketbal, waaraan zeven principes van succes zijn ontleend.
Toenemend gebruik van metaforen in de managementliteratuur
In de populaire, voornamelijk uit de V.S. afkomstige managementliteratuur is het gebruik van metaforen in het decennium 1990-2000 uitzonderlijk gestegen.
Ze zijn ontleend aan uiteenlopende gebieden: de metaforische figuranten zijn onder meer afkomstig uit de wereld van sport en spel, uit de kunsten en de natuur, uit mythen en sprookjes, films en heldenverhalen.
Spel en creativiteit
Het hoge metaforengehalte in de populaire vakliteratuur weerspiegelt een trend in de managementpraktijk. Steeds meer wordt er door consultants en managers gebruik gemaakt van alternatieve, in het bijzonder creatieve middelen om interventies in organisaties te plegen. Vergelijkbaar met de opeenvolging van populaire managementconcepten — zoals bijvoorbeeld ‘Total Quality Management’, ‘empowerment’ en ‘employability’ — zijn ook modes en trends in het gebruik van creatieve middelen te ontdekken. Het eens zo populaire ‘survivalen’ maakt plaats voor het stimuleren van creatieve processen in organisaties en het inlassen van ‘ludieke momenten’ tussen serieuzere onderwerpen tijdens bedrijfstrainingen, congressen en personeelsdagen. In het nieuwe millennium heeft de trend zich voortgezet en is het onderscheid tussen ‘leuke, ludieke’ en ‘serieuze, wetenschappelijke’ benaderingen verder gerelativeerd: hoorbaar in termen als ‘entertrainment’, ‘serious gaming’, ‘fun training’ en ‘EduTainment’.
Coachen
In de loop der jaren bleken sommige metaforen en creatieve middelen zo aan te slaan dat ze hun alternatieve kleur verloren en in het gebruikelijke instrumentarium van de manager zijn opgenomen. Vooral woorden uit de wereld van sport en spel blijkt dit lot ten deel te vallen. Een bekend voorbeeld is de term ‘coachen’ zelf, die niet meer metaforisch wordt verstaan maar ‘letterlijk’: hoorbaar in het concept ‘coachend leidinggeven’ en zoals blijkt uit de dramatische aanwas en varianten van deze beroepsgroep van ‘personal’, ‘lifestyle’, ‘boardroom’, … coaches.
Hieronder deconstrueer[3] ik een sportmetafoor, gebruikt ter promotie van een stijl van leidinggeven, waaruit blijkt hoe de metaforiek (retorische kracht) meespeelt bij het optuigen van management concepten in het organisatiediscours.
Championship organizations
Centraal in mijn analyse staat het artikel ‘Leadership lessons from championship basketball’ van D. Daniels. De auteur van dit artikel met een pleidooi voor de verandering van een controlerende naar een ‘enabling’ wijze van leidinggeven, stelt zich voor als een consultant van een bureau dat zich vooral richt op organisatieverandering met als doel om ‘championship organizations’ te helpen ontwikkelen.
Tegelijkertijd maakt hij duidelijk dat hij wel een academische opleiding heeft genoten en ook dat hij een gewone Amerikaanse ‘family man’ is met vrouw en twee kinderen. Natuurlijk is de organisatieontwikkelingsdoelstelling van een ‘championship organization’ reeds een metafoor, hoewel hij alleen ‘basketbal’ expliciet als metafoor voor zijn leiderschapsles opvoert.
Basketbal staat metaforisch voor een maatschappij en markt, die door continue verandering wordt gekenmerkt
Zijn sportmetafoor past in de rij van metaforen die verschillende soorten organisaties typeren, in het spoor van Morgans boek over organisatiebeelden[5]. Tegelijkertijd sluit zijn betoog aan bij concepten uit de organisatieliteratuur en gebruikelijke typeringen, zoals de ‘flexibele’ organisatie, de ‘virtuele’ organisatie, de ‘postmoderne organisatie’, en benamingen die duidelijker metaforisch zijn zoals de organisatie als ‘jazzband’. De deconstructie van de basketbalmetafoor zal worden voltrokken langs drie niveaus van communicatie: cognitief, emotioneel en interactief. De deconstructieve analyse van deze leiderschapsmetafoor zal uitmonden in een kritisch-hermeneutisch standpunt ten aanzien van metaforen dat uitnodigt tot meerstemmigheid en interculturele perspectieven.
Over het succes van de ‘basketbalorganisatie’
“The industrial age, with its rigid division of labor, management and tasks, is linked metaphorically to the sports of football. The information age has created the need for a leaner, quicker, more responsive organization — one that resembles a championship basketball team.”[6]
De cognitieve functie van de metafoor
Wanneer de metafoor op cognitief niveau wordt ingezet, fungeert zij als venster naar de wereld buiten — de werkelijkheid van organiseren waarover de metafoor handelt — of naar binnen — de wijze waarop wij naar de wereld van organisaties kijken. Ook als kapstok om vigerende, achterhaalde, innovatieve, … ideeën over organiseren aan op te hangen. De cognitieve functie van de metafoor houdt mensen een spiegel voor, leidt de zelfreflectie in banen.
Ook zet de metafoor een creatief denkproces in gang: ze roept associaties en vragen op, suggereert antwoorden die op directe en zintuiglijke wijze aan ervaring en beleving appelleren. De basketbalmetafoor wordt door de auteur ten tonele gevoerd als een ideaalbeeld voor het managen van organisaties in het huidige tijdsbestek. Door de metafoor te ontrafelen ontstaat er ruimte haar boodschap kritisch te bespiegelen.
Basketbal
Basketbal staat metaforisch voor een maatschappij en markt, die door continue verandering wordt gekenmerkt, wat andere eigenschappen en capaciteiten van ons vergt dan in het voorbije industriële tijdperk, aldus de auteur. De huidige tijd vraagt van mensen en van organisaties op de voortdurende verandering in te kunnen spelen. Collectief en individueel worden mensen uitgedaagd daartoe talenten en kwaliteiten te ontwikkelen: zoals moed jezelf te profileren, sociale competenties, vertrouwen in jezelf en in het team waar je deel van uitmaakt.
Aanpassen, alertheid en intuïtie
Vooral wordt er flexibiliteit gevraagd zich aan te passen aan veranderende omstandigheden en dit te combineren met een alertheid je kansen te grijpen, juist ook als de verandering tot een crisis in de status quo leidt. Bovendien is er naast scherpe observatie en analyse ook intuïtie nodig: de veranderingen gaan immers zo snel en zijn veelal zo drastisch dat een antwoord op grond van een systematische doorlichting van de situatie niet haalbaar is.
Voetbal versus basketbal
Vanuit het perspectief van de auteur is het (Amerikaanse) voetbal een sport, die op vaste samenwerkingspatronen is gericht. Daarom past ze metaforisch gesproken beter bij het moderne tijdsbestek van het voorbije industriële tijdperk.
Hier tegenover staat basketbal als sport die een appèl doet op mensen de kwaliteiten bij zichzelf aan te boren die metaforisch gesproken passen bij de postmoderne situatie, de kenniseconomie en het digitale tijdperk. Met deze metaforische spiegel suggereert de auteur dat het niet slechts toevallig is dat basketbal als sport in Amerika in populariteit enorm is gestegen …
De principes van succes
De metaforische argumentatie luidt: of het nu om een sportteam of een team in een organisatie gaat, uiteindelijk draait het om een aantal basisprincipes, die leiden tot ‘championship’. Indien ze goed worden toegepast, garanderen ze zowel in de organisatie als op het sportveld succes. Evenwel zal er chaos ontstaan wanneer deze principes niet professioneel worden gehanteerd en de turbulentie in en rond de organisatie het team zodanig desintegreert en destabiliseert dat het doel van teamwork voorbij gestreefd wordt.
De principes van succes zijn:
- Poneer jezelf als winnaar.
- Er zal niets gebeuren als je geen actie onderneemt.
- Bekommer je om het systeem en er zal ook voor jou gezorgd worden.
- Profileer jezelf op jouw gebied, maar leer ook op andere plaatsen te functioneren.
- Bloei op in perioden van verandering om (de gewenste) veranderingen te creëren.
- Speel niet zomaar een spelletje, maar leer en implementeer spelpatronen.
- Verdediging is de beste aanval.
De magische kracht van de metafoor
De auteur poneert zijn intuïtie met een stelligheid die geen tegenspraak duldt: zie hier de basisprincipes voor succes in het informatietechnologietijdperk! Opvallend is hoe de auteur zijn intuïtie vanzelfsprekend op deze metafoor overdraagt zodat zij omkleed wordt met een aura van magische kracht, waarin eenieder deelt, die haar succesprincipes gaat toepassen in het managen van een organisatie.
Held en antiheld
Expliciet stelt hij dat het geen kwestie is van een geniale toerusting of speciale talenten op geestelijk of fysiek niveau, maar simpelweg het toepassen van deze principes als een succesformule. Dit prikkelt de kritische lezer tot de vraag, waarop de auteur zijn overtuiging baseert. De succesformule resoneert met ‘the American dream’: de held van een succesvol team is uiteindelijk ook een ‘antiheld’, een doodgewone ‘self made man’: er ligt geen mythische genialiteit aan het succes ten grondslag, maar een voor iedereen openstaande wil tot succes. We hoeven geen Bill Gates, Ford, Albert Heyn of Walt Disney te heten om een Organisatie-Held te worden. De magie van de metafoor ligt binnen ieders handbereik doordat het een kwestie is van pragmatisch toepassen van de zeven principes.
De kracht van sportretoriek
Laten we een stapje achteruit doen, van basketbal naar de basketbalmetafoor. Hoe werkt de sportmetafoor in het tekstuele verband door, hoe zet zij het interpretatieproces van de lezer in gang?
Langs cognitieve weg werkt de metaforiek in het bewustzijn door vanwege het spelen met betekenissen vanuit een bekende en geliefde sport (voor de Amerikaanse lezer althans). Tegelijkertijd bespeelt de metafoor dieptelagen en heeft zij ook (soms onbedoelde) neveneffecten in het proces van betekenisgeving.
Metaforiek ontlokt beleving
De metafoor autoriseert allerlei vooronderstellingen, uitgangspunten, associaties en connotaties ten aanzien van succesvol organiseren. Gezien de retorische kracht doet zij dit op ambivalente en onkritische wijze, inhakend op de ‘belevingsorganisatie’ van de lezer.
De emotionele laag van de metafoor werkt als een kaars of een vuurtje
De (on)bewuste metaforiek prefigureert het proces van betekenisgeving op emotionele, fysieke en interactieve lagen in de communicatie. Dit samenspel werkt meestal ‘vanzelfsprekend’ en komt pas tot bewustzijn wanneer er een bevreemdende of paradoxale boodschap wordt uitgezonden. Dan strookt het verbale niveau niet met de non-verbale signalen. Op vergelijkbare wijze kan de cognitieve waarde van de metafoor (de inhoudelijke boodschap en bewust geïntendeerde/ ontvangen betekenis) worden tegengesproken, bekrachtigd of gerelativeerd door dieptelagen in het retorische proces van betekenisgeving.
De metafoor zet aan tot handelen
De emotionele werking van de metafoor kan als een kaars, een vuurtje of een dynamo werken. Als de metafoor ‘raak’ is, genereert zij een retorische kracht in het betoog, die direct op de lezer of luisteraar inwerkt, nog voordat die toedracht tot bewustzijn komt.
Krachtige metaforen overtuigen, inspireren en motiveren met een kracht die soms ook daadwerkelijk de interactie ombuigt. De wijze waarop een metafoor impliciet aanzet tot handelen zouden we een ‘bewegingsbeeld’ kunnen noemen. Zoals een aardverschuiving radicaal structuren transformeert en processen van sedimentatie evolutionair en incrementeel veranderingen op aarde genereren, zo werkt een impliciet bewegingsbeeld van een treffende metafoor door in de belevingsorganisatie van lezers en luisteraars en configureert aldus menselijke veranderingsprocessen.
De werking van de metafoor op de beleving van de lezer
Door het emotioneel en fysiek doorwerken van een metafoor ontstaat er gelaagdheid in het proces van betekenisgeving. Hieraan dankt de sportmetafoor haar ‘succes’. Tevens kunnen metaforen een ambivalente of tegenstrijdige boodschap overdragen. Daarom is het steeds de vraag: hoe werkt een metafoor in op de belevingsorganisatie van luisteraar/lezer? Zorgt ze voor cognitieve dissonantie? Of resoneert ze zodanig mee in de beleving dat ze ‘vanzelfsprekend’ het referentiekader van lezer of luisteraar versterkt of ietsjes ombuigt.
Spiegeling van expliciete kennis op impliciet niveau
Het luistert nauw hoe in het proces van metaforische betekenisgeving als het ware een (‘mimetische’ ofwel analoge) verdubbeling plaatsvindt: hoe een inhoud (cognitief niveau, expliciete kennis) onder de oppervlakte bekrachtigd, gerelativeerd of tegengesproken wordt door de emoties die aan beelden kleven.
Cognitieve dissonantie genereert verwarring bij lezer en luisteraar. Hoe kan de tegenspraak tussen metaforisch beeld en het referentiekader juist constructief gemaakt worden, zodat het tot een creatief proces leidt dat een proces van verandering in perspectief kan zetten? Hiertoe dient de basketbalmetafoor zelf de opgesomde zeven kwaliteiten in het betoog over ‘succesvolle teams en leiderschap’ te organiseren om inderdaad succesvol te zijn. De zeven beginselen van de basketbalmetafoor zouden als expliciete kennis voor succes op inhoudsniveau ook op impliciet niveau de betekenisgeving moeten spiegelen, via de verbeelding, emotioneel, fysiek en interactief.
Hoe de boodschap overkomt
Het ‘wat’ van de metafoor is onlosmakelijk verbonden met het ‘hoe’: als medium draagt zij de inhoud niet neutraal over. Letterlijk betekent ‘meta-foor’ in het oud-Grieks ‘achter de plaats’: achter de woorden dragen verbeelding lijf bij aan het effect in betekenis. Die gelaagdheid is het medium dat het tekstuele verband kleurt: het weefsel van de tekst is gestructureerd als een patroon van kleuren (connotaties) en vormen (verwijzingen). Hoe resoneert de cognitieve waarde van de sportmetafoor, wevend met invoelbare en visionaire dieptelagen van betekenisgeving via de tekst als context, pretext?
Over het succes van de basketbal-metafoor
“Follow the leader … leader … leader …”[10]
De vanzelfsprekendheid waarmee de auteur de basketbalmetafoor introduceert is een toonbeeld van het eerste principe: poneer jezelf als winnaar, wees van je eigen succes overtuigd. ‘Tjakka’ … kom in beweging en speel mee met de veranderingen in de markteconomie! De krachtig rondgebazuinde metafoor werkt als spiegel en projectiescherm voor ieders intuïtieve kennis over succes.
Het getal zeven
Dat er juist zeven principes van succes te onderscheiden zijn appelleert onbewust aan de overtuiging dat we hier met een kern van heilige principes te doen hebben.
God schiep de wereld in zeven dagen, onze week telt zeven dagen en in het klassieke (archimedische) wereldbeeld cirkelen er om de aarde zeven planeten; een ‘heilig’ getal! De ‘heilige’ kennis is toegankelijk voor de goede verstaander, maar blijft voor anderen hermetisch gesloten. In dit geval blijft ze besloten binnen de metafoor tot we haar gaan uitspinnen en toepassen op ons eigen team.
Principe 1: Poneer jezelf als winnaar!
Dat de betekenis van het eerste principe van de leiderschapsmetafoor vooral als een emotioneel appèl doorwerkt, blijft verborgen achter een sluier van harde cijfers. Dat juist deze metafoor wordt verkozen tot verkondiger van de blijde boodschap hangt samen met de stijgende populariteit van basketbal in de Verenigde Staten. De harde feitelijkheid van die stijging lijkt de waarheid van het eerste principe te staven.
Principe 2: Onderneem actie!
Het tweede principe Er zal niets gebeuren als je geen actie onderneemt zegt dat er niks zal veranderen totdat mensen zelf de metafoor daadwerkelijk succesvol maken! Daartoe zal men eerst van het eerste principe heilig overtuigd moeten zijn.
De retorische kracht van de basketbalmetafoor roept bij mij als lezer een wonderlijke combinatie op: oude vertrouwde noties worden bevestigd en tegelijkertijd klinkt er een belofte door van een nieuw begin. Een fascinerend perspectief op basketbal als sport die ons klaarstoomt voor de postmoderne werkelijkheid.
Tevens doemt er een ander perspectief op het postmoderne organiseren op, wanneer we het vanuit de metafoor beschouwen als een basketbalwedstrijd. De tekst ontlokt bij de lezer begrip, herkenning en nieuwsgierigheid die aanzet tot navolging van de blijde boodschap: de mentale draai die je als basketbalspeler maakt zal renderen! De sleutel tot succes ligt in ‘de switch’ jezelf als individu en als deel van de organisatie het succes toe te eigenen, teneinde je identiteit als winnaar te poneren.
Op weg naar succes in het ict-tijdperk
Op cognitief niveau toont de auteur overtuigend aan hoe de basketbalmetafoor ook in verdere verfijningen en betekenisnuances naadloos aansluit op zijn intuïties over succesvol organiseren. Dit doet hij door steeds van het sportveld naar de wereld van organisaties over te springen.
Evidente grondbeginselen ten aanzien van teamwork worden gekoppeld aan uitspraken van leiderschapsfiguren. Citaten en inzichten over succesvol organiseren respectievelijk over succesvolle basketbalteams vormen schering en inslag van het tekstuele weefsel. Ik word als lezer langs dit vlechtwerk van succesverhalen heengeleid en met elke regel bekruipt mij meer het gevoel ingewijde te worden in de simpele maar krachtige missie voor leiderschap in het ict-tijdperk.
Principes 3 & 4: de zorg van het systeem en multifunctioneel profileren
Principes drie en vier bekrachtigen het belang dat de inhoud van de boodschap van succesvol leiderschap naadloos overvloeit van de wereld van sport naar organiseren:
- Bekommer je om het systeem en er zal ook voor jou gezorgd worden.
- Profileer jezelf op jouw gebied, maar leer ook op andere plaatsen te functioneren.
De metafoor profileert zich niet alleen op haar eigen gebied van sport en spel, maar functioneert ook op andere plaatsen, in het bijzonder de wereld van organiseren.
Het derde principe kunnen we als volgt vertalen: de mate waarin de metafoor succesvol de tekst als geheel organiseert, correspondeert met de kracht van haar toegespitste betekenis. De metafoor wordt niet alleen op haar eigen terrein, van het sporten, uitgesponnen, maar parallel als verleende betekenis door de verplaatsing van het sportveld naar de andere ‘topos’ van organiseren.
De metafoor is raak!
Elke ‘match’ van een bepaalde organisatorische functie met een spelersrol overtuigt de lezer van de werkzaamheid van de metafoor als geheel, en andersom, de ‘adequatio’ van de metafoor in het algemeen bevestigt het kloppen van de basketbalmetafoor tot in de puntjes en details.
Zo word ik als lezer primair emotioneel geraakt door de herkenning en verrassing van het analoge verband, waarna ik ook discursief en cognitief in de inhoud van de boodschap kan gaan geloven. Door een prettig, harmonieus gevoel dat we ervaren wanneer we in de werkelijkheid geen chaos aantreffen, maar verbanden die mooi met elkaar blijken te kloppen, zijn we rijp voor de les van gedeelde verantwoordelijkheid en teamspirit!
Principe 5: Persoonlijk succes onder de vleugel van organisatiebelang
We worden gretig om meer te proeven van de metaforische koek van saamhorigheidsgevoel en kassasucces. Als de basketbalsleutel in het slot van organiseren valt, wordt namelijk het persoonlijke succes niet boven organisatiebelangen gesteld maar juist daaraan dienstbaar gemaakt. Dat vormt de basis voor flexibiliteit van de spelers: ze munten primair uit in hun eerste rol, maar zijn ook inzetbaar op andere functies.
Multifunctioneel, stressbestendig en flexibel
De wenselijke multifunctionaliteit gaat hand in hand met een stressbestendigheid zodat werknemers in tijden van transitie en crises de dreigende chaos weten te keren in kansen voor groei en innovatie. De abstracte managementconcepten worden tastbaar en zichtbaar gemaakt door de hink-stap-sprongen van de auteur. Heen en weer van de wereld van organiseren naar het sportveld, van organisatiesucces naar sportovertuigingen en levende woorden van coaches in actie die het succes ook van organisatieteams onderstrepen.
Principe 6: Elkaar de bal toespelen!
De auteur geeft professioneel blijk van het zesde leiderschapsprincipe: ‘speel niet zomaar een spelletje, maar leer en implementeer spelpatronen’. Hoe de auteur tussen zijn eigen reflecties door ook andere kenners (van sport en organisaties) aan het woord laat, respectievelijk hun bevindingen citeert of parafraseert, gaat volgens een patroon van ‘elkaar de bal toespelen’.
Samenwerking
Dit patroon is congruent aan de wijze waarop topspelers direct en effectief inspelen op de turbulentie tijdens een topwedstrijd, zonder zich af te vragen of te bedenken hoe hun de bal is toegespeeld en hoe zij deze verder zullen spelen.
Ook de auteur bekommert zich minder om nauwgezette argumentatie en onderbouwing, maar formuleert doeltreffend de zaak waar het omgaat. ‘Zie hier, lezer, de basisprincipes, hoe ze werken: ik speel ze u toe, als balletjes die direct en zeker zullen scoren.’
De auteur is geen solist, hij getuigt van ‘teamspirit’: de leiderschapslessen heeft hij samen met andere topsporters, coaches van succesvolle basketbalteams en ‘zwaargewichten’ uit de auto-industrie opgesteld. Hij heeft klaarblijkelijk niet zomaar een metafoor uit de kast getrokken, je proeft zijn kennis van en liefde voor de sport in elke zin. Het moet wel meer zijn dan gezwijmel van een basketbalfanaat of quasiwetenschappelijke kretologie. Een bijkomstig effect is dat ik me na lezing met spijt afvraag waarom ik vroeger niet meer aan basketbal heb gedaan …
Hoe wordt de gemiddelde werknemer een topbasketbalspeler?
Het blijkt te zijn zoals de auteur het stelt: als toeschouwers van een wedstrijd tussen topteams lijkt het spel vanzelf en moeiteloos te gaan, zo flexibel en trefzeker spelen de spelers hun rol. De les komt met eenzelfde souplesse bij mij als lezer binnen: de principes van de succesvolle basketbalmetafoor zijn simpel en gemakkelijk toe te passen.
De verschillende rollen van de basketbalspelers corresponderen wonderlijk genoeg een op een met de kernwaarden van een organisatiecultuur van winnen: innovatie, integratie, productie, motivatie, balans, groei, hulpbronnen en ondersteuning. Deze kernwaarden voor succesvol organiseren worden gecultiveerd door de werknemer de juiste sporters- mentaliteit bij te brengen. Maar hoe wordt de gemiddelde werknemer een topbasketbalspeler die zowel functioneel uitmunt op een specifieke positie als multifunctioneel inzetbaar is, stressbestendig en juist creatief wordt in tijden van crises?
De dubbele boodschap van succes
“Als ik een woord gebruik, zei Humpty Dumpty op nogal smalende toon, dan betekent het precies wat ik wil dat het betekent — niks meer en niks minder.
“De vraag is, zei Alice, of je wel kunt maken dat woorden zoveel verschillende dingen betekenen.
“De vraag is, zei Humpty Dumpty, wie de baas zal zijn — dat is alles.”[14]
De metaforische leiderschapsles is ambivalent en dit niet alleen in de gebruikelijke zin omdat metaforen altijd een meerduidigheid inlassen in conventies en eenduidige overdracht van betekenissen. Onder de cognitieve oppervlakte van de basketbalmetafoor genereren haar emotionele, fysieke en interactieve dieptelagen een paradoxale boodschap, die lijkt op een ‘dubbele binding’.[16] Om het succes deelachtig te worden moet aan onvervulbare voorwaarden worden voldaan. Zelfs een professioneel topteam speelt immers niet uitsluitend succesvolle wedstrijden waarin crises en chaotische spelsituaties tot kansen om te scoren worden gekeerd.
‘Glamour and glory’
‘Succes’ krijgt in deze metaforische uiteenzetting de surrealistische betekenis van het aaneenrijgen van de ene glansrijke overwinning na de andere. In deze wereld van ‘glamour and glory’ lijken geen tegenslag, faalangst, gemiste kansen of domme fouten te bestaan, evenmin de minder leuke kant van het moeizame trainen met momenten van wanhoop om toch vol te houden, laat staan dagelijkse beslommeringen, onzekerheid en sleur. Dit wordt ook onomwonden zo gesteld: ‘On the championship basketbalteam everyone is a leader’[17].
Hierbij wordt verwezen naar Weicks concept van ‘enactment’, hetgeen deze leiderschaps- variant van de welzijnsboodschap over de ‘zelf-geactualiseerde mens’ uit de zestiger en zeventiger jaren een wetenschappelijk cachet geeft.
Principe 7: Verdediging is de beste aanval!
De leiderschapsmissie is een stralende zon in het zenit die geen schaduw werpt, zoals de geactualiseerde mens geen schaduwkanten meer kent. Deze zon in het betoog is zo sterk dat elk opkomend kiempje van twijfel door de verzengende hitte verschroeid wordt. De missie is een zelfverzekerde monoloog: er is geen meerstemmigheid in de melodie te beluisteren, laat staan dissonanten of valse noten, tegenmelodie noch tegenritme, — wel spreekt de stilte van het ontbreken van deze geluiden. Deze stilte onderstreept de messcherpe retoriek, een tekstuele toepassing van het zevende principe, ‘verdediging is de beste aanval’.
Volgens de toelichting op het derde succesprincipe berust ‘championship performance’ op een ‘shared vision and mission’.
Het addertje onder het gras
Onder het gras van het ogenschijnlijk ‘softe’ harmoniemodel schuilt het addertje van een heftige concurrentiestrijd. Met de verplaatsing van het harmoniemodel van de zachte naar de harde sector gaat een betekenisverschuiving gepaard, die het succesprincipe in verband brengt met agressie en oorlog:
“The championship basketball system relies on a team-oriented, pressure defense that rotates towards the opponent with the ball and moves aggressively in an attacking and relentless fashion.”
Uiteindelijk blijkt oorlog toch de vader van alle dingen te zijn: het echte leiderschap ademt een geest van ‘onverzoenlijke agressie’.
Dat het om een blijde boodschap met religieuze kracht gaat is gemaskeerd door de wereldlijke metafoor van het basketballen.
Sleutelconcepten om de boodschap over het sportieve leiderschap over te dragen bevatten versleten militaire metaforen zoals ‘aanval’, ‘verdediging’, ‘tegenstander’ en slapende mechanistische metaforen als ‘kracht’, ‘energie’ en ‘druk’.
Achter de zachte Masloviaanse en ethische glans van organisatorische kernwaarden zoals ‘het algemene belang’, ‘cohesie’, ‘zelfontplooiing’, ‘creativiteit’ en ‘innovatie’ blijkt uiteindelijk een gedragsmatig beloningssysteem het zelf-actualiseren Pavloviaans te bekrachtigen.
De economische druk op de werknemer
Eufemistisch wordt van ‘educatie’ gesproken, maar in de dagelijkse realiteit van het organiseren zal het neerkomen op sociale en economische druk op iedere werknemer om even goed, snel en effectief uit te munten in leiderschapskwaliteiten. ‘Gij zult een leider worden1 en ‘gij zult zich ten eeuwigen dage blijven ontwikkelen, doorleren en geestelijk groeien! zijn de geboden van deze managementovertuiging.
De gemarginaliseerden van de nieuwe kerstening …
Door het duivelspact tussen de zachte disciplinerende macht van de menswetenschappen met de harde hand van sociale technologie, worden de werknemers, die zich voor het leiderschap niet geschikt achten — zich te oud of niet in staat voelen dan wel geen zin hebben in te stappen in de ratrace die zich aandient als een carrousel van de ‘education permanente’ — sociaal uitgesloten, gedegradeerd of uitgerangeerd. De blijde boodschap van deze nieuwe kerstening creëert zijn eigen ketters. Deze groep gemarginaliseerden worden aan de zelfkant van de samenleving toegevoegd: na de goddelozen, de criminelen en de redelozen zijn er nu ook de ‘slomen’ en ‘nuttelozen’ die hun ‘innerlijke leider’ weigeren te actualiseren.
Met religieuze kracht
Dat het om een blijde boodschap met religieuze kracht gaat is gemaskeerd achter de wereldlijke metafoor van het basketballen. Deze spreekt ons allen, ‘echte Amerikanen’ en ‘gelovigen’ in ‘the American dream’ aan. Zo wordt een ‘tricky’ (in de dubbelzinnige betekenis van het woord van de slimme oplichterij van een trukendoos) managementmodel in simpele, zichtbare en tastbare beelden verpakt en verkocht!
Argumentatie in een dictatoriale geest
De lessen uit de metafoor worden ‘straight’ gebracht en ogen ondogmatisch, want met ‘redenen’ omkleed. De argumentatie ademt echter eenzelfde dictatoriale geest van evidentie.
De ‘grondbeginselen’ die de leiderschapsles zouden moeten verklaren, komen als zelfevidente redenen uit de lucht vallen. Nu eens worden het ‘sleutelfactoren’ genoemd, dan weer zou het om ‘essentiële ingrediënten’ dan wel ‘elementen’ van succes gaan.
Het zesde basisprincipe
Wat nu de uiteindelijke drijvende kracht achter het succesverhaal is, komt als aap uit de mouw van het zesde basisprincipe. Ter verheldering van dit principe wordt met zoveel woorden gesteld dat de blijde boodschap ‘pays off’. Een organisatie die de paradigmawisseling van een voetbal- naar een basketbalmentaliteit genereert zal dat dubbel en dwars terugverdienen, want
“They tend to attract/ retain the best employees. They tend to develop the best technology, the best new product, the most effective process. They tend to satisfy more customers more consistently. They tend to have more fun”.[20]
Geen twijfel mogelijk
Wie zou deze verleiding kunnen weerstaan? Maar ook: welke organisatie kan de mooie belofte ooit waarmaken? Het vertoog laat geen twijfel toe. Elke vraag in die richting wordt bij de lezer bij voorbaat afgekapt door overtuigende praktijkvoorbeelden uit de auto-industrie met giganten als Opel en Ford.
Ten slotte: hoe kunnen we aan de verleiding van dit ‘heilige moeten’ ontsnappen, want de dubbelzinnige, agressieve maar vreedzaam ogende boodschap dat ‘verdediging de beste aanval is’, wordt met gespierde taal onderstreept:
“The most important thing is to start, because once others in your industry start demonstrating championship capabilities, you may never catch up”.[21]
Niet morgen, nu!
Met dit laatste schot schiet je als lezer vanzelf in de verdediging ‘waarom je nog niet bent begonnen, om zo snel mogelijk actie te ondernemen’. De dreigende taal creëert een niet mis te verstane dubbele boodschap: ‘Gij zult zich transformeren tot een eerzaam lid van een succesteam’! Begin nu om de boot niet te missen. Om zelf flexibel en ‘employable’ te worden, en met elkaar een cultuur van trefzekerheid, optimisme en vastbeslotenheid aan te kweken. Morgen zijn het gemiste kansen! … Maar hoe, vanwaar en waartoe?
Door welke ‘heilige communie’ vaart de basketbalgeest in onze organisatie? Welke kruistocht zou alle werknemers tot het credo van ‘employability’ kunnen bekeren? Een gedragsmatige aanpak van ‘Pavloviaanse incentives’, eventueel verrijkt met systeemdynamische ‘double loop’-conditioneringen? Het inzetten van creatieve veranderingstechnieken, zoals modelleren door middel van ‘mental maps’? Regelmatig terugkerende, door de personeelsvereniging georganiseerde basketbalwedstrijden?
Basketbalmentaliteit
Laat de auteur ons op dit punt in de kou staan of gaat het juist om het blinde vertrouwen je op het sportveld te werpen en zal dat ‘opbloeien’ in de hitte van de strijd dan vanzelf volgen? De basketbalboodschap is evident maar blijft als de kennis van goed en kwaad hermetisch gesloten.
We kennen de boodschapper van de geheime kennis uit het paradijsverhaal als de slang. Deze bijt hier in haar eigen staart zoals de ‘ouroboros’: een succesvolle ‘basketbalorganisatie’, het succesvol toepassen van de zeven basisprincipes, vooronderstelt immers dat ‘de switch tot een basketbalmentaliteit’ reeds gemaakt is en dat de basisvaardigheden onder de knie zijn. Dan pas is het slotakkoord van de tekst geen cirkelredenering maar zo klaar als een klontje, precies zoals de auteur het brengt: het belangrijkste is om gewoon te beginnen!
‘Fair Play’ in deel 2
In het volgend deel ga ik in op een, eveneens aan sport- en spelmetaforen ontleende, invalshoek van ‘fair play’. Daartoe onderbouw ik mijn ‘hermeneutische’ benadering van de kwestie en bekritiseer de competitieve en instrumentele gerichtheid in het moderne, monoculturele denken over organiseren. Een dialogische middenpositie schept ruimte voor meerstemmigheid; voor andere, interculturele invalshoeken en heeft oog voor gelaagdheid in betekenis. De laag van ‘fair play’ in sport- en spelmetaforen nodigt uit tot kritische distantie en het stellen van morele vragen bij de retoriek van competitie in het organisatie discours.
Noten
[1] Met dank aan WW-redacteur Gea Smit – Wijsheidsweb, 2020-03-24
[2] Bron: Gotthard-Postkutsche auf der alten Passstrasse ob Hospental — foto Roland Zumbühl
[3] Een term uit het werk van de postmoderne filosoof Derrida, een koppeling van de begrippen ‘constructie’ en ‘destructie’ gebruikt als technische term die aangeeft dat betekenisgeving berust op een semantisch spel van termen die naar elkaar verwijzen, hetgeen resulteert in het afbreken van oude en het opbouwen van nieuwe betekenissen door het steeds wisselende intertekstuele context.
[4] Bron: Basketbal — foto Sergeev Pavel
[5] Morgan, G. (1986). Images of Organization. Thousand Oaks: Sage.
[6] Daniels, D. (1996). Leadership lessons from championship basketball. In: Journal for Quality and Participation. June 96, p. 36.
[7] Bron: Charlie Chaplin in de film Modern Times (1936)
[8] Bron: Blakers (1640) — foto Algont
[9] Bron: Droste cacaoblikje – Jan Misset, foto Alf van Beem
[10] Populaire song van de groep ‘Cross & fyah’.
[11] Bron: Roman Triumphal arch panel copy from Beth Hatefutsoth, showing spoils of Jerusalem temple – foto בית השלום
[12] Bron: basketbal – foto Lencer, This drawing/sketchup shows the most important terms related to the basketball court
[13] Bron: Aanval – foto Lipofski Basketballphoto.com
[14] Geciteerd in Watzlawick, P. e.a. (1974). De pragmatische aspecten van de menselijke communicatie. Houten/ Zaventem: Bohn Stafleu Van Loghum, p. 67.
[15] Bron: “Alice’s adventures in Wonderland” and “Through the looking glass” (1915) Humpty Dumpty — Gerstenberg, Alice Carroll, Lewis, 1832-1898. Publisher: Chicago, A. C. McClurg & Co
[16] Geciteerd in Watzlawick, P. e.a. (1974). De pragmatische aspecten van de menselijke communicatie. Houten/ Zaventem: Bohn Stafleu Van Loghum, p. 171. e.v.
[17] Daniels, op. cit., p. 42.
[18] Bron: hond van Pavlov – froto Rklawton
[19] Bron: La guerre (1894) – Henri Rousseau
[20] Daniels, op. cit., p. 46.
[21] Daniels, op. cit., 8.
[22] Bron: De Ouroboros (1478) – anonymous medieval illuminator, drawing from Fol. 279 of Codex Parisinus graecus 2327, a late medieval Byzantine Greek alchemical manuscript
