Een hermeneutische reconstructie van een leiderschapsmetafoor
Heidi Muijen
Een bewerkt artikel uit Filosofie in Bedrijf (2000/36 pp. 20-36)[1]
Deel 1 – deel 2
Inleiding
Dit artikel gaat over het gebruik van metaforen, die in het decennium 1990-2000 opgeld deden in de populaire (Amerikaanse) managementliteratuur. In het bijzonder metaforen afkomstig uit de wereld van sport en spel.
Ondanks de mogelijke gedateerdheid van specifieke metaforen en terminologie, blijft de strekking van mijn betoog actueel: namelijk ‘de sluipende’ werking van metaforen mensen vanzelfsprekend mee te laten bewegen in management hypes.
In het eerste deel stelde ik het retorische karakter van sport- en spelmetaforen centraal. Sportmetaforen kleuren het discours over organiseren met een ‘competitieretoriek’. Dit beschreef ik aan de hand van metaforiek rond een in de V.S. populaire sport, basketbal, waaraan zeven principes van succes waren ontleend.
In dit tweede deel ga ik in op een, eveneens aan sport- en spelmetaforen ontleende, invalshoek van ‘fair play’. Daartoe onderbouw ik mijn ‘hermeneutische’ benadering van de kwestie en bekritiseer de competitieve en instrumentele gerichtheid in het moderne, monoculturele denken over organiseren. Een dialogische middenpositie schept ruimte voor meerstemmigheid; voor andere, interculturele invalshoeken en heeft oog voor gelaagdheid in betekenis. Tussen een rationalistische resultaatgerichtheid en een romantisch verlangen naar een gouden verleden helpt de hermeneutiek als methode hierbij juist de samenhang van die polaire gerichtheid in de tijd als existentiële dimensie en de gelaagdheid van betekenissen in metaforen en begrippen op het spoor te komen. De laag van ‘fair play’ in sport- en spelmetaforen nodigt uit tot kritische distantie en het stellen van morele vragen bij de retoriek van competitie in het organisatie discours.
De geestelijke dwangbuis van het succes
“Eine neue Gattung Philosophen kommt herauf: ich wage es, sie auf einen nicht … ungefährlichen Namen zu taufen … möchten diese Philosophen der Zukunft als Versucher bezeichnet werden. ( …) Brauche ich noch alledem noch eigens zu sagen, dass auch sie freie, sehr freie Geister sein werden, diese Philosophen der Zukunft …”[3]
Het optimisme van het besproken artikel over de basketballmetafoor noopt tot het stellen van een kritische vraag: maakt de blijde boodschap van dit nieuwe management geloof mensen vrij of bindt ze hen vast met de dubbele boodschap van succes in een gouden kooi?
De basketbalmentaliteit straalt zo sterk via de tekst tot ons, lezers, dat we de beloofde transformatie van een doorsneespeler naar topsporter niet mogen uitsluiten. Niettemin zal de doorsnee reactie op het nieuwe geloof in ‘flexbanen’, ‘topleaders’, ‘high performing teams’ en ‘employability’ wellicht onzekerheid, onrust en weerstand zijn.
Twintig jaar na mijn analyse van deze leiderschapsmetafoor zijn er talloze hypes bij gekomen die managers in hun organisatie zijn gaan ‘uitrollen’. Zoals ‘de kantoortuin’, ‘het nieuwe werken’, ‘zelforganiserende teams’, … Een rondtrekkend leger van consultants en trainers wordt ingehuurd de gebruikelijke weerstand tegen verandering weg te masseren…
Evenwel: een ‘innovatie’ in een organisatie vraagt vertrouwen. Een gemeenschappelijk en geloofwaardig organisatieverhaal wie leidinggevenden en medewerkers willen zijn als een gemeenschap. Wanneer het verhaal niet wordt belichaamd en (uit)gedragen wordt, is de ‘successtory’ op zijn best een farce of wellicht een ‘geestelijke dwangbuis van succes’.
Kritische reflectie op sportmetaforen
Laten we dus niet alleen maar een les leren van ‘het succesvolle basketbalteam’, maar vooral leren van het succes van management metaforen. In plaats van te zoeken naar de succesfactoren van het topbasketbalteam, is het dan de vraag hoe sport (basketbal) als metafoor zo’n krachtig instrument blijkt voor (het denken over) veranderings- en ontwikkelingsprocessen in organisaties.
Het verzamelen van effectieve veranderingsmetaforen kan nuttig voor een consultant en manager zijn. In deze ‘toolkit’ mag een belangrijker criterium niet ontbreken: kritische reflectie op de door de metafoor verbeelde organisatieverandering. Wanneer deze er niet aan wordt toegevoegd, kunnen sportmetaforen met de boodschap van het kweken van een winnaarmentaliteit en innovatiedwang meer kwaad dan goed doen.
Een kritisch perspectief op metaforen
Wenselijk is daarom een perspectiefverschuiving van sportmetaforen als blijde boodschap voor succes naar het bevragen van het succes van managementmetaforen. Die wending is een ‘linguistic turn’ die de blik kantelt: van een reflex en fixatie op bedrijfsucces naar het communicatieve proces. Wat gebeurt er achter de sluier van een succesvolle metaforisering? Daarachter lijkt het geloof in succes te werken als een slang die in haar eigen staart bijt. Dit gegeven zelf versluierde de krachtige basketbalmetafoor, als in een verdwijntruc. Is de dubbele binding van ‘het succes van de basketbalorganisatie’ misschien het gif van de slang? Juist het geloof als werknemer ‘de beste versie van zichzelf te worden door het systeem te dienen’ klinkt persoonlijke belangen vast aan organisatiebelangen. Strijd daartegen in een achterhoedegevecht van het oprukkende leger management hypes en metaforen laat onverlet dat de deal met de onverbiddelijke rationalisering van bedrijfsprocessen is beklonken.
Een ‘linguïstic turn’ van de sportsuccesformule naar het proces van communicatie plaatst een vergrootglas op de kleine letters van ‘de deal’. Door een kritisch narratief perspectief verplaatst de blik zich weg van het voorgespiegelde succes en bevraagt de sociale en morele kwaliteit van het proces zelf. Relationeel gezien schreeuwt het metaforische proces als een verplaatsing naar een ander referentiekader om de vraag: bevat het veranderingskader waartoe de metaforiek verleidt (de beweging naar een topsportteam) ook de verandering die door betrokkenen gewenst wordt?
Dubbelzinnigheid van de basketbalmetafoor
De basketbalmetafoor is dubbelzinnig omdat ze enerzijds een dwangbuis voor succes genereert: ze forceert iedereen tot leider en topsporter; anderzijds spreekt ze mensen aan met een blijde boodschap voor een ieder die dit horen wil. Volgens de auteur heeft ze feitelijk in de consultancypraktijk succes geboekt en innoverend gewerkt.
De vraag is echter: voor wie werkt ze succesvol en waartoe? Wellicht voor de omzet van het consultancybureau en voor de geboekte winsten van de organisaties die deze succesfactoren implementeerden. Zijn daarbij ook sociale en morele vragen gesteld? Over de belangen en rechten van werknemers en van klanten; zoals het recht op arbeid van hen die geen leiderschapsambities koesteren en niet multifuncioneel willen uitblinken.
Het belang van kritische vragen
Worden er geen kritische (ethische) vragen gesteld, dan kan het misleidende aspect van de tot succesverhaal gereïficeerde metafoor als een adder tussen het gras opduiken. Het middel wordt dan een doel dat boven alle twijfel verheven heet te zijn en het succes een ‘categorische imperatief’ met een morele meedogenloosheid. Waarvoor en voor wie en waartoe de succesmachinerie in gang wordt gezet, verdwijnt in de schaduw van de metaforische zon. De misleiding bestaat erin dat niet meer zichtbaar is, dat er door deze zon in het betoog andere aspecten overschaduwd worden. Wat schuilt er in de schaduw van de instrumentele redelijkheid?
Het daadwerkelijk vormgeven van de invalshoek van fair play vraagt van de veranderkundige aan te sluiten bij de belevingswereld van alle betrokkenen
Het belang van een ethisch gezichtspunt
Door de wijze waarop de sportmetafoor de tekst organiseert voert een competitieretoriek de boventoon die de invalshoek van ‘fair play’ overschreeuwt. Het ‘sportief zijn’ in het spel is metaforisch te beschouwen als een ethisch ijkpunt voor een goede balans tussen ‘het spel en de knikkers’ in het organisatiespel.
‘Fair play’ gaat over een sportiviteit van de spelers, die verder strekt dan het aankweken van een winnaarmentaliteit en het goed toepassen van de spelregels. Het betreft een morele basishouding van het primair stellen van het ‘waartoe’ van het spel als een sociaal samenspel en relativeert het doel in het spel van het winnen. Het principe van ‘fair play’ creëert een grondregel voor het sociale landschap in en rond het speelveld, die de sportdoelstelling van concurrentie en winnen relativeert.
Slechts op basis van deze grondregel gelden de regels hoe de sport als spel winnaars en verliezers kent. Vanuit de invalshoek van ‘fair play’ is het omwille van het goed spelen als een samenspel dat een team zich inzet om sport als spel te winnen en niet andersom!
Dubbele binding
De omdraaiing, dat niet alleen het doel ‘in’ maar ook ‘van’ het spel bestaat uit het winnen als team, is het addertje onder het gras van de basketbalmetafoor. Hierdoor wordt de sportmetaforiek op onkritische wijze gebonden aan de meedogenloze eisen van de instrumentele rede om te winnen, koste wat het kost. Deze gebondenheid heeft het karakter van een dubbele binding omdat tegelijkertijd de worst van bevrijding voor de neus wordt gehouden van hen die in de gouden kooi van succes gaan geloven.
Een kritische retorica voor organisatie metaforen
De invalshoek van ‘fair play’ laat de rol van de organisatie (verander)kundige verschuiven van een expert in de richting van facilitator en procesbegeleider. Deze bewaakt het proces en creëert de voorwaarden dat participanten zich bezinnen op rechtvaardige processen en een kritische afstand tot de retorische kracht van sportmetaforen kunnen bewaren.
Het genereren van (ethische) bezinningsmomenten waarin er een beslissings- en handelingsruimte ten aanzien van de formele macht in organisaties en de dwang van de instrumentele redelijkheid wordt ingelast, vraagt van de veranderingkundige aan te sluiten bij de belevingswereld van alle betrokkenen in het proces. Dit aansluiten betekent onder meer dat z/hij sensitief is voor beelden(taal): hoe verbeelden medewerkers wat zij verstaan onder ‘fair play’ in het organisatiespel? De innerlijke moed zich vrij uit te spreken (‘parrhesia’ heette deze deugd in de klassieke kunst van de retorica) en een vrije ruimte van dialoog zijn ervoor nodig, opdat de betrokkenen zelf de metaforen creëren die passen bij de organisatorische werkelijkheid waarin ze (willen gaan) leven.
De invalshoek van ‘fair play’ verandert ‘de organisatie’ als een monoloog naar een morele en meestemmige, interculturele dialoog. De door ‘topbestuurders’ gewenste en door het management uitgerolde veranderingsrichting — van ‘flexibilisering’, ‘employability’ en ‘de lerende organisatie’ — blijkt complexer dan het simpelweg toepassen van een succesformule. De beelden van verandering van het middenkader, van werknemers en klanten krijgen in een kritische dialoog evenveel gewicht.
Dan wordt het proces van organisatieontwikkeling een waagstuk waarin de pluriformiteit van levende metaforen mogen klinken in een dialoog in diverse media, een ‘polyloog’ in plaats van een monoloog. Die dialogisch georganiseerde meerstemmigheid vormt het medium van verandering. Ook de ‘doorsnee-werknemer met voetbalmentaliteit van het industriële tijdperk’ die geen ‘leider’ wil zijn, wil wel gehoord en serieus genomen worden. Zo kan verantwoordelijkheid nemen en draagvlak verkrijgen op natuurlijke wijze voortvloeien uit een dialectisch proces van betrokken-worden en betrokkenheid creëren.
Van monoloog naar dialoog via een metaforische speelruimte
Van een geestelijk dwangbuis van succes naar een metaforische speelruimte om beelden van verandering dialogisch te genereren met alle betrokkenen. Een capabel organisatie- (veranderings)kundige munt niet zozeer uit door het verzinnen en voorschotelen van modieuze, exotische en succesvolle (veranderings)metaforen, maar door het creëren van een zodanig klimaat van vertrouwen en betrokkenheid dat werknemers zelf met de beelden komen, waarvoor zij warmlopen en waartegen zij zich verzetten.
Over de dwang van ‘employability’ en andere managementhybriden
“Door scholing kan de moderne werknemer baanzekerheid vervangen door werkzekerheid”[7]
De management guru’s verkondigen hun boodschap van bevrijding als nieuwe Amerikaanse ontdekkingsreizigers. Als pioniers van het neoliberale geloof breken zij door de mist van onwetendheid heen en zeggen het beloofde land te zien: de contouren van het ‘lean en mean’ besturen, de ‘agile organization’ en het geheim van ‘continuous innovation’.
Deze sleutelwoorden bezitten een retorische kracht die gedegen argumentatie overbodig maakt om toch bovenaan de politieke agenda van organisaties te komen: ze stralen een ‘credibility’ uit en mobiliseren middelen die het sociaaleconomische krachtenveld naar hun hand zetten. Ze verkrijgen, kortom, de status van een toverformule, talisman of fetisj.
Metaforen aan de macht
Een artikel in Elsevier spreekt over ‘metaforen aan de macht’. Metaforen krijgen een hoofdrol in het bedrijfskundig discours, omdat de werkelijkheid van het bedrijfsleven zo complex en chaotisch wordt dat ze aan conventionele ordeningsinstrumenten, zoals concepten, modellen en theorieën, ontsnapt. Woorden als ‘employability’ representeren een tussenvorm tussen ‘vage metaforen’ en ‘robuuste concepten’. Hoewel hun verschijningsvorm ten opzichte van ‘echte’ metaforen direct en beschrijvend lijkt, is de conceptuele en empirische inhoud van de woorden vaag: vis noch vlees. Een hybride: een tussenwezen tussen metaforen en concepten dat zich opdringt in de praxis van managers, consultants, coaches en veranderkundigen.
Waar verwijzen deze managementhybriden dan naar als ze geen empirische werkelijkheid beschrijven? Horen ze thuis in de wereld van utopische en mythische visioenen? Bevatten ze in gecomprimeerde vorm een ideologie, een utopie van ‘het beloofde land’, die in de plaats komt van een wetenschappelijke analyse van de beloofde gouden bergen en een politieke legitimatie van de sociale verhoudingen en gewenste veranderingen?
Hoe genereren managementhybriden dat retorische effect van betrouwbaarheid en eenduidigheid, wat erin resulteert dat mensen in beweging komen en acties ondernemen alsof de ‘gouden berg’ van ‘employability’ echt bestaat…?
Een versluierde mythologie
Misschien brengt het utopische appèl van de managementtaal mensen in een gemoedstoestand van kinderlijk geloof en naïef vertrouwen? Terwijl dit gegeven zelf, van de mythische betovering, toegedekt wordt door de harde wetenschappelijke uitstraling van de termen en het gegoochel met statistische cijfers. Dit zou een licht kunnen werpen op het opmerkelijke gegeven dat de management toverformules met welwillende instemming als een ‘fait accompli’ worden geaccepteerd, terwijl andere metaforiek met scepsis wordt ontvangen. Dit lot valt andere poëtische taal ten deel, metaforen als ‘de organisatie als jazzband’ (als beeld voor de postmoderne organisatie), ‘de manager als dolfijn’ (als beeld voor een ludische stijl van leidinggeven) en ‘de gekookte kikker’ (als beeld voor fatale stress in organisaties).
Deze metaforen komen er immers open en bloot voor uit dat ze thuishoren in een mythische, sprookjesachtige wereld. Hooguit ad hoc, mits voorzien van een stempel door een ‘management guru’, worden ze aan het organisatiediscours toegevoegd.
In het bewuste artikel van Elsevier klinkt onverholen cynisme door bij het bespreken van de volgende voorbeelden:
“De gelaarsde kat, een kus van de kikker, houthakkers, dansende olifanten, kolibries, de geit en de slak, de koorddanser — geen beeld is zo gek of er is wel een organisatiekundige die een gelijkenis met het bedrijfsleven ziet.”
Dictator en dictatoriale metafoor vertegenwoordigen een politiek meesterspel van het manipuleren door het bespelen van emoties en het aanwakkeren van de verbeelding
Een wetenschappelijke geest wil weten hoe de mythische beelden een basis vormen die niet naar een fantasiewereld voert maar tot begrip van de complexe werkelijkheid van organiseren leidt.
Zijn de mythische metaforen, wanneer ze aan de macht komen, vergelijkbaar met dictators als Hitler en Mussolini? Ze vertegenwoordigen een politiek meesterspel van manipulatie door het bespelen van emoties en het aanwakkeren van de verbeelding. Hoe zou de kunst eruit kunnen zien dergelijke organisatiemetaforen en leiderschapsbeelden kritisch te gebruiken? Kunnen we te rade gaan bij figuren als Gandhi, Mandela en Krishnamurti die, in plaats van opportunistisch en machiavellistisch bestuur, een sociaal leiderschap uitdroegen?
Onderscheid tussen sociaal en dictatoriaal leiderschap
Martin Luther King’s woorden ‘I have a dream …’ hebben, retorisch gesproken, een vergelijkbare retorisch kracht. Evenwel anders dan de ‘dictatoriale’ metaforen scheppen ze ruimte voor meerstemmigheid en nodigen uit voor interculturele perspectieven. Ook worden ze, net zoals de ideeën van voornoemde politieke leiders, gedragen door een visie, die openstaat voor reflectie en dialoog.
Een cruciaal gebrek aan kritische distantie, dialoog en ethische reflectie markeert de scheidslijn tussen beide soorten leiderschap. In de volgende paragraaf geef ik een filosofische onderbouwing voor een vergelijkbaar verschil in de wijze waarop dictatoriale en sociale metaforen voor veranderingsprocessen in organisaties kunnen worden gebruikt.
Hermes’ balanceerkunst tussen hart en hersenen
“I have come to the fundamental conclusion that if you want something really important to be done, you must not merely satisfy the reason, you must move the heart also.”[10]
Een gebruikelijke oplossing voor het vermijden van het dictatoriale effect van metaforen is het inperken van haar bewegingsruimte tot de marge van wetenschappelijke teksten. In de populaire managementliteratuur mogen ze ongebreideld figureren, in een rationeel betoog hebben ze een dienende functie. Van oudsher worden ze gewaardeerd als stijlmiddelen die een betoog esthetisch, retorisch en didactisch opsmukken, mits dienstbaar aan de ratio.
Een midden positie
Er is ook een standpunt mogelijk die het epistemologische verschil tussen metaforen en concepten relativeert. Metaforen zijn niet alleen illustratief maar kunnen heuristisch werken: ze dienen dan de ontwikkeling van wetenschappelijke concepten en modellen. Ze vertegenwoordigen een fase van theorievorming. Een heuristische metafoor kan worden uitgesponnen tot een concept of model. Met een poëtisch en muzikaal oor werkt het ook andersom: in een concept of model kun je een (slapende of dode) metafoor horen. Ricoeur heeft een dergelijke positie beschreven in zijn studie ‘La metaphore vive’.
Een radicaal postmodern standpunt
Radicaler is een postmodern standpunt: Derrida zag metaforiek als een ‘uitgewiste mythologie’. Metaforen en concepten verschillen slechts uiterlijk van elkaar: ze zijn gelijkelijk van waarde als theoretische bouwstenen. Een beschrijving van de kunst van het managen aan de hand van verhalen van Winnie de Poeh, de Tao, of de kunst van het paarden mennen staat bij gevolg op gelijke voet met organogrammen, sterkte/zwakte analyses en een ondernemingsplan.
Rationalistische en Romantische strategieën
Tussen de wetenschappelijke werkwijze, die het primaat aan het concept boven de metafoor geeft (een rationalistische strategie) en de postmoderne nivellering van het statusverschil tussen metafoor en concept (radicaal relativisme, nihilisme) zou je de middenpositie als een balanceren tussen een rationalistische en een romantische kenhouding kunnen typeren. Op de schaal tussen Rationalisme en Romantiek kunnen we het onderscheid tussen metafoor en concept bezien in een spectrum van posities ten aanzien van ontwikkelingsprocessen.
Een ‘levende metafoor’ bezit volgens een ‘romantische strategie’ een ‘oorspronkelijke’ en ‘authentieke’ betekenis. Juist door het proces van conceptualisering is de metaforische oorsprong van woorden vergeten en versleten. De romantische benadering neigt ertoe het statusverschil tussen concept en metafoor om te draaien.
Een hermeneutische positie is niet vooringenomen ten aanzien van oorsprong of eindpunt van het proces van betekenisgeving
De ‘hermeneutische’ methode
Het lijkt echter een variant op eenzelfde (maar omgekeerde) eenzijdigheid de metafoor altijd de boventoon te laten voeren. Een middenpositie die de zinvolheid van zowel conceptualisering als metaforisering erkent heeft daarom een andere benadering nodig, tussen de doelgerichtheid van het Rationalisme en de hang naar een beter verleden van de Romantiek. De ‘hermeneutische’ benadering zou de geschikte kandidaat kunnen zijn. Deze methode meandert, net zoals Hermes als bemiddelaar tussen goden en mensen, tussen een rationalistische bevoorrechting van conceptuele kennis en het romantische primaat van de verbeelding en kennis van het hart.
De wisselwerking tussen verleden, heden en toekomst
Waar het Rationalisme een vooruitgangsoptimisme is en de Romantiek terugverlangt naar een oorspronkelijke gouden tijd, daar is een hermeneutische positie niet vooringenomen ten aanzien van oorsprong of eindpunt van ontwikkelingsprocessen respectievelijk van processen van betekenisgeving.
Ze stelt het proces van betekenisgeving als zodanig centraal, waarin ontstaansgeschiedenis en een utopische gerichtheid op de toekomst samenkomen in een gelaagd en meerstemmig onderzoeken van de actualiteit. Er wordt uitgegaan van een wisselwerking tussen verleden, heden en toekomst, tussen theorie en praktijk, tussen concretisering en abstrahering. Het absoluut stellen van die onderscheidingen wordt gezien als dichotomisering van een integraal proces van betekenisgeving. Voorafgaande aan het analytische opsplitsen kunnen noties uit de dialectiek en de hermeneutiek het proces als eenheid bezien en articuleren.
Het ‘ludische’: spel en speelruimte
Een voorbeeld vinden we in het werk van Huizinga en van Gadamer, met de notie ‘spel’. Het spel duidt een integraal proces aan waarin de dichotomieën van het verstand (het spel òf de knikkers) als een (ver)houding van spelers tot elkaar en tot een gemeenschappelijk spel juist in samenhang met elkaar bezien moeten worden. Op vergelijkbare wijze is het proces van betekenisgeving een sociaal samenspel met dynamiek en interacties.
De spelende (ludische) houding houdt het midden tussen een op beheersing gerichte attitude (op ‘de knikker’ volgens een rationalistische strategie) en een houding van overgave (aan het eenmalige van het hier en nu, volgens een romantische benadering).
De hermeneutiek spreekt liever van ‘context’ dan van ‘oorsprong’, omdat dit laatste woord een romantisering van een oorspronkelijke betekenis suggereert, als in religieuze verhalen zoals het paradijsverhaal. De ‘midden positie’ is hermeneutisch gezien een speelruimte dat een continuüm van rationalistische tot romantische posities in processen van betekenisgeving en ontwikkelingsprocessen ontsluit[13].
De sportieve outfit van de instrumentele rede
“To make your workers winners, first you have to make them players”[14]
De deconstructie van de basketbalmetafoor geeft ons een hint waarom de metaforische benadering in de wereld van consultants en managers zo aanslaat: ze bespaart ons immers tijdrovende en vanuit pragmatisch oogpunt overbodige inspanningen om overtuigingen van een stevige theoretische onderbouwing en een ethisch-politieke verantwoording te voorzien. Het ongewisse en spannende dialogische proces betrokkenen mee te nemen in het veranderingsverhaal en er een gemeenschappelijke droom van te maken, wil men omzeilen…
De pragmatische houding van manager en arts
De manager opereert hierin niet anders dan de arts, wanneer z/hij zich beroept op het feit dat een medicijn klinisch werkt. Hoe deze effectiviteit wetenschappelijk te verklaren is, laat staan ethisch en politiek te verantwoorden is, komt op de tweede plaats.
Metaforen staan aan de wieg van effectieve therapieën[16] en zijn onmisbare instrumenten voor arts en manager. De onkritisch gelanceerde metafoor is de kroon op het succesvolle regime van de doel-middelen rationaliteit. De instrumentele rede bedient zich van dit krachtige en elegante instrument teneinde gestelde doelen efficiënter en effectiever te bewerkstelligen. Metaforen van sport en spel spelen dit goed klaar.
Het doel van winnen (winstmaximalisatie) staat niet ter discussie
De inzet van sport- en spelmetaforen lijkt (in geval van de basketbalmetafoor) niet zozeer ‘fair play’ te zijn, maar het mobiliseren van een competitieretoriek. De vooringenomen ‘managers blik’ en de bedrijfsdoelen van winnen ofwel winstmaximalisatie staan niet fundamenteel ter discussie.
De impliciete redenering in de metafoor is: ‘Als we nog beter en sneller willen winnen, dan moeten we nog betere ‘spelers’ worden.’ De sportmetaforen lijken in dat opzicht op militaire metaforen, die het organisatiediscours traditioneel organiseren. Hooguit is er een accentverschuiving van ‘winnen door openlijke strijd’ naar ‘winnen in vredestijd’.[17]
Van oorlogsmentaliteit naar sportretoriek
De deconstructie van de basketbalmetafoor toont dat de oorlogsmentaliteit carnavalesk is verhuld in een sportief pak. Een grimas van sportiviteit maskeert de verslindende blik van niet te stillen winsthonger. De metaforische welzijnsboodschappen zijn opportunistisch met repressieve tolerantie in de harde concurrentiestrijd verwelkomd.
In de vakliteratuur zijn ook kritischer geluiden te beluisteren. Zo is er bijvoorbeeld tegen het misleidende aspect van de metafoor gewaarschuwd[19]. Een organisatie zal zichzelf uiteindelijk in de vingers snijden wanneer zij eenzijdig focust op het verslaan van concurrenten door het vergroten van het marktaandeel. Er zijn rationele argumenten te geven dat een organisatie zich beter kan concentreren op het verbeteren van het eigen organisatie spel, dan op het verslaan van de tegenstander.
Dit laatste wordt de concurrentie-valkuil genoemd. In het kader van gezondheidszorg in de V.S. wordt gesteld dat sportmetaforen veeleer bijdragen aan de crises, die zich in organisaties van gezondheidszorg voordoen dan dat ze er een oplossing voor kunnen bieden, omdat ze een destructieve competitiementaliteit genereren dan wel in stand houden.[20]
Metaforen van oorlog organiseren traditioneel het discours over organisaties
Het organisatie discours bevat impliciete en expliciete metaforen
Expliciet lijken metaforen (zoals de basketbalmetafoor) het wetenschappelijke discours over organiseren op speelse wijze te doorbreken. Dit gebeurt op ambivalente wijze. Meestal worden sportmetaforen geïntroduceerd teneinde competitiever te worden en tegenspelers te verslaan; soms wordt de mentaliteit van ‘winnen of verliezen’ als zodanig aan de kaak gesteld. Er valt dus geen eenduidige rekening over sport en spelmetaforen op te maken, wel een metaforisch-meerduidige. Zoals uit de bespreking van rationalistische, romantische, postmoderne en hermeneutische benaderingen van de metafoor volgde, blijkt de tegenstelling tussen conceptualisering en metaforisering minder simpel te zijn. Impliciet organiseren versleten en slapende metaforen ook wetenschappelijke teksten. Opmerkelijk is hoe grondbegrippen van de bedrijfskunde oorlog- en competitieretoriek reflecteren: ‘organisatie’, ‘strategie’, ‘marktaandeel veroveren’, ‘concurrenten verslaan’, ‘communicatielijnen uitzetten’, enz.
Andere divergerende metaforen
Metaforen zijn geschikte middelen een paradigmaverschuiving in het denken over en handelen in organisaties bespreekbaar te maken. Hierin hebben sport- en spelmetaforen overigens niet het monopolie. Ook andere, met het traditionele discours divergerende metaforen worden geïntroduceerd om de gewenste verandering in beeld te brengen. Zo wordt er gesproken van ‘stop de klok’ en een lans gebroken voor een ‘oriëntatie op het kompas’ als metaforen die voor een kanteling worden ingezet: voor effectiviteit versus efficiëntie, voor ‘empowerment’ van werknemers in plaats van ‘controle van bovenaf’[21].
Een vergelijkbare perspectiefwisseling in een andere context is de oproep om ‘software design’ meer aan de hand van organische in plaats van mechanische metaforen te organiseren; metaforisch gesproken om het discours meer op ‘verjaardagen’ in plaats van ‘deadlines’ te richten.[22]
Filosofisch gezien vooronderstelt de paradigmaverandering een hermeneutische benadering van processen van betekenisgeving annex veranderingsprocessen. Deze benadering houdt het midden tussen een op beheersing (verklaring en voorspelling) gerichte rationalistische strategie en een romantische beweging naar de metaforische oorsprong van betekenissen (zoals het terugverlangen naar een paradijselijke toestand).
On(verschillige) tolerantie en sociaal (uit)gedragen metaforen
“Onze vraag is of de geest en ons gehele wezen ooit volledig vrij van angst kunnen zijn. De opvoeding, de maatschappij, de regeringen en de godsdiensten hebben deze angst aangemoedigd; godsdiensten zijn gebaseerd op angst. En angst wordt ook gecultiveerd door de aanbidding van autoriteit — het gezag van een boek, het gezag van een priester, het gezag van diegenen die weten enzovoort. We worden zorgvuldig in angst grootgebracht. En wij vragen of het mogelijk is om er totaal vrij van te zijn.”[23]
In deze twee bijdragen is vooral gewezen op het belang van een ideologiekritische houding ten aanzien van een naïef-opportunistische gebruik van metaforen. In essentie betekent dit het inbrengen van een reflectief moment in processen van communicatie en interactie. Praktisch gezien komt dit neer op het dialogisch ontwikkelen van gemeenschappelijke, sociaal gedragen en gerechtvaardigde metaforen.
Mijn deconstructie van de basketbalmetafoor kwam uit op een criterium voor ‘fair play’ als metafoor voor een humaniserende organisatieontwikkeling op basis van een dialogisch samenspel met alle betrokkenen.
Onverschilligheid versus verschilligheid
Het naïef-opportunistische metafoorgebruik is een vorm van onverschillige tolerantie: het eclectisch verwelkomen van alle mogelijke metaforen en beelden, mits efficiency bevorderend, in het organisatiekundig discours. Hier tegenover staat een verschillige tolerantie, waarbij verschillen in optiek en schurende belangen tussen betrokken er juist toe doen en in het veranderingsproces worden betrokken.
De focus op het belang van meerdere perspectieven en de schoonheid van het verschil kan geoperationaliseerd worden in een hermeneutische benadering. De eenzijdig op competitie en instrumentele rationaliteit gerichte benadering van organisatievraagstukken blijkt typerend te zijn voor het moderne, monoculturele denken over organiseren. De kanteling naar een dialogische middenpositie schept ruimte voor meerstemmigheid; voor andere, interculturele invalshoeken en heeft oog voor gelaagdheid in betekenis. De laag van ‘fair play’ in sport- en spelmetaforen nodigt uit tot kritische distantie en het stellen van morele vragen bij de retoriek van competitie in de managementtaal en het organisatiediscours.
Gandhi
De voorgestelde hermeneutisch-dialogische werkwijze die uitgaat van de waarde van het verschil, betekent primair dat de ander gehoord dient te worden. Dit houdt ten diepste een confrontatie met ‘de vreemde ander’ in onszelf in. Deze oriëntatie leidt tot een heel wat minder optimistisch klinkende leiderschapsles, ontnuchterend; tot bezinning, bescheidenheid en moed oproepend:
“We are all puppets in their hands. But it would be wrong and foolish to blame the authority. That authority does not compel us to be puppets. We voluntary run into their camp. It is therefore open to any and every one of us to refuse to play the British game.”[25]
Als lezer heb ik uit de basketbalmetafoor een sprankje hoop en inspiratie geproefd voor een proces van empowerment. Weliswaar te ver doorgevoerd en in een American dream outfit geperst maar toch gelijkend op de kracht waarmee Gandhi velen heeft geïnspireerd om het (geestelijke) lijden van de mens weg te nemen door verantwoordelijkheid over het eigen leven te nemen. Door niet alleen op het eigen welzijn gericht te zijn maar ‘wederkerig’ ook dat van anderen te bevorderen.
Dialogische, interculturele metaforen
Laten we de opgemaakte balans naar aanleiding van de basketbal metafoor daarom niet alleen negatief zijn, op grond van een onmiskenbaar eenzijdige trek in deze benadering van organisatievraagstukken. Deze min-kant vormt als het ware de tegenhanger van ‘het kind met het badwater weggooien’: de basketbalmetafoor is het overgebleven schuimende badwater, een lege huls, zoals de ‘glamour and glory’ van een videoclip, waarvan je als kijker geniet en tegelijkertijd weet dat het een technologisch vernuftige montage van geluidseffecten en afgevuurde beelden op het netvlies is.
Interdependentie
De pluskant van rekening lijkt mij het pleidooi voor de kracht van verbeelding te zijn: metaforen die mensen mee kunnen nemen naar een mogelijke ook door henzelf gewenste verandering. Bijvoorbeeld de gaande zijnde paradigmaverschuiving van een rationalistisch vooruitgangsoptimisme en dichotoom denken naar het werken met cyclische processen en een basisoriëntatie en erkenning van fundamentele interdependentie. Hierover stelt de natuurkundige David Bohm dat ze een wezenlijke doorbreking impliceert van heersende tegenstellingen tussen ‘ik en ander’, ‘denken en doen’, ‘organisatie en omgeving’.
De management metaforen en hypes, die de mens opjagen tot ‘innovatiedwang’ en in een race tegen de klok, zijn geen natuurnoodzaak. Ze kunnen gerelativeerd worden. Enerzijds door het kritisch bevragen van de metafoor en anderzijds gevoed door een diep besef van wederkerigheid in ‘the circle of life’:
“Perhaps that explains why, despite its worthwhile qualities, the creative orientation often leads to vicious rivalry and extraordinary, self-centered behavior in organizations. It seems to breed a fast-paced, exhausting way of life, where you are always expected to do, to create, and to shape world in your image.”[26]
Noten
[1] Met dank aan WW-redacteur Gea Smit – Wijsheidsweb, 2020-03-24
[2] Bron: Basketball – foto Erik Drost
[3] Nietzsche, F. (1984,). Jenseits von Gut und Bose. In: Werke III. Frankfurt a.M.: Ullstein, p. 51, 53-54.
[4] Bron: De googelaar – Jheronimus Bosch en atelier, Saint-Germain-en-Laye Civic Museum
[5] Bron: Bắn bi, game of marbles — foto Lucas Jans
[6] Bron: Demosthenes – Jean-Jules-Antoine Lecomte du Nouÿ, Privéverzameling
[7] Wim Kok, geciteerd door Meijer, R. (1997). Employability-vraagstuk zorgt voor onrust. Flexibiliteit gaat ten koste van zekerheid. In: Erasmus Magazine, nr. 6, nov. 1997.
[8] Bron: Jahweh toont Mozes het beloofde land – Frans Pourbus de Oude, foto Sailko, privé collectie
[9] Bron: Gelaarsde kat (19e eeuw) – Gustave Doré
[10] Gandhi, geciteerd in: Parekh (1989). Gandhi’s Political Philosophy. A critical Examination. London: Macmillan Press, p. 146.
[11] Bron: Het paradijs (ca. 1620) – privé collectie
[12] Bron: Utopia Early flight Paris: Romanet & cie., imp. edit., [between 1890 and 1900]
[13] Muijen, A.S.C.A. (1999). Van tellen naar vertellen, zin en onzin van een paradigmawisseling in organisatie(theorieën). ter publicatie aangeboden aan M&O Tijdschrift voor Organisatiekunde en Sociaal beleid Amsterdam.
[14] Case, J. (1995). The great Game. In: Across the Board. nov./dec. 1995.
[15] Bron: Martin Luther King (1964) – foto Dick DeMarsico, World Telegram staff photographer
[16] Hulspas, M. (1997). Genezende beelden. In: Intermediair. 32e jg., no 5, 31 jan. 1997, p.33.
[17] Bookman, R. (1990). Ignite Team Spirit in Tired Lions. In: HRMagazine. June 1990, p. 106-108.
[18] Bron: Gerechtigkeit als nackte Frau mit Schwert und Waage (1537) – Lucas Cranach der Ältere, Fridart Stichting
[19] Scott Armstrong (1994). The profitability of winning. In: Chief Executive. June 94, p. 61-63.
[20] Adams, D.C. (1995). False Metaphors. Sports, competition and the new leadership paradigm in health care. In: Hospitals Health Care Networks. 5 november 1995, p. 42-44.
[21] Covey, S. (1994). Stop the Clock. In: Incentive. Sept. 1994, p. 45.
[22] Lay Arthur, L. (1992). Birthdays, not deadlines’. In: Software Magazine. april 1992, p. 98-99.
[23] Krishnamurti, J. (1979). Waarheid en Werkelijkheid. Deventer: Ankh-Hermes, p. 69.
[24] Bron: Gandhi — fotograaf onbekend
[25] Gandhi, geciteerd in B. Parekh, op.cit., p. 124.
[26] Geciteerd in P. Senge e.a. The fifth discipline field-book, New York: Doubleday, London: Nicholas Breadley, 1994, p. 229.
